“准父母”式管理

我的一个朋友有一天情绪激动地向我抱怨：“谁能想得到，我今天被我一个员工的妈教训了一顿！……打电话给我，开始还是和我商量能不能给她儿子少安排一点加班，说着说着就开始质问我，为什么她儿子干得都是杂活，为什么职位和工资不能再高一点。”我还听过另一位经理说：“我们公司新来的一个90后，上班第一天就一直在打电话，差不多一天都在线上。我实在看不下去了，把她叫到办公室问她：‘你不知道工作时间不能打私人电话吗？’女孩一脸委屈地回答：‘我爸妈在教我怎样和同事相处……”

几年前我们做梦都想象不到的情景，现在每天都在办公室里发生着。为什么90后更愿意和他们的父母讨论工作相关的话题？为什么90后的父母们比以往任何时候都更多地参与到了他们成年子女的工作当中？

要找到答案，管理者首先要对正式组织和非正式组织有一个初步的了解。我们雇用一个员工，是看重了他们身上的某些能力与特征，这些能力与特征可以帮助组织实现目标，而以明确的工作目标建立起来的组织就是正式组织。

然而你有没有考虑过，我们雇用的是一个完整的人，他们身上除了具备工作需要的能力以外，还有在工作中用不到的其他能力和可能影响到工作的心理感受和情绪。对于这些组织不需要的部分，我们该如何处理？你不可能要求员工每天上班时只把组织需要的部分带来，而把不需要的部分留在家里。正是由于人的不可分割性，有正式组织的地方就必然会伴有非正式组织。非正式组织可以满足人们的情感目标，它帮助组织中的人们通过建立非正式的关系，相互交流，抒发情绪，补充能量，释放压力。

因此，正式组织与非正式组织有着一体两面，共生共存的关系。大部分组织和管理者对非正式组织缺乏足够的了解，因此更谈不上有序地建设。然而，我在研究中越来越发现，90后对于非正式组织有着更强的依赖性，尤其是在他们职业生涯的早期。

90后更倾向于首先与领导和同事建立起朋友关系，然后在一种更轻松，非正式的关系环境中开展工作。“感觉要让他们干活需要做很多的铺垫，你要不厌其烦地解释，不停地给他们鼓励，安抚他们不稳定的情绪，等你忙完这一大圈，他们才能真正地动起来。”正如这个管理者感受到的一样，与之前的所有代际相比，90后在工作中有更多的情绪表达，需要得到更多的情感关注。

因此，这就要求管理者比以前付出得更多，你不但需要履行你的管理责任，而且还要付出更多的情感。先在非正式组织中与90后建立起紧密的关系联结，然后再回到正式组织中实现你的目标管理，这种“曲线救国”的方法就是我所说的“准父母”式管理。

我知道不少管理者对这一方式接受起来会很困难，尤其是一些年轻的管理者，他们自己还没有为人父母，就被要求去做别人的“准父母”，实在是有些强人所难。更多的管理者会认为这超越了他们的职责范围。有一次，一位中年管理者在培训中站起来质问我:“你凭什么要求我们去做90后的后爹后妈？”其实我可以从很多角度来解释这种管理转变的必要性，不过由于篇幅的原因我只想提醒一点：如果你不能通过更多的情感投入，在工作时间替代“父母”在90后心目中的位置，那么他们的父母随时都会插一脚进来，管理将会越来越多地受到来自新员工父母们的干扰。

那么，如何实现“准父母”式管理呢？首先就是要让你的90后员工感受到你的关注。你需要很认真地记住他们的名字，最好在第一次见到他们的时候你就可以准确地叫出来，并且在所有的沟通中尽可能多地使用，因为90后确实很喜欢这样。但这还不够，你还应该了解有关他们的更多信息：

他(她)喜欢现在这份工作吗？

他(她)现在最希望从工作中获得什么？

他(她)喜欢与其他同事交流吗？交流什么？用什么方式？

他(她)给同事的影响通常是积极的、消极的还是中性的？

他(她)在同事中的口碑如何？

他(她)想在这里干多久，短期的还是长期的？

他(她)的家庭情况如何？

他(她)有什么样的爱好，业余时间通常做什么？

他(她)个人发展的目标是什么？

他(她)现在有什么困难会影响工作？

你要获得这些信息的方法当然是和他们一对一地沟通。然而，这里需要管理者清晰的是，了解不同的信息，必要通过不同的方式：获得与工作直接相关的信息要通过工作时间的正式沟通；获得背景性的个人信息应该通过业余时间的非正式沟通。只有你首先正确地发挥了正式组织和非正式组织的作用，才能帮助90后在日后的工作中建立起正确的意识。

正式的沟通要力图简短并目标明确。不要让这样的一对一谈话变成聊天或谈心，将你的谈话严格聚焦于员工今天、本周或本月的工作，帮助他们检查、评估、总结，然后询问他们是否需要资源上的支持，最后以明确的、可执行的计划收尾。谈话的时间最好限定在15～20分钟以内，保持足够的频次，确保他们的工作进度在你的完全掌控之中。

非正式的沟通则恰恰是聊天和谈心，不要让它再次成为工作谈话或者是正式沟通的延伸。有条件的话，我建议你尽量选择办公室以外的环境，比如咖啡馆或餐厅。在非正式沟通中，着重于背景信息与情绪状态的了解，给他们提供更私人化或更情绪化表达的机会，以朋友的身份反馈他们最近的状态，指出他们的进步与不足。最后别忘了询问他们是否需要你的帮助。这样的沟通越充分越好，你需要找一些有保障的时间，不要让90后感觉你总是急着要走。

沟通就要花时间，但是管理者的时间总是非常宝贵，因此你要学会对每一名90后投资合适的时间。如果你的直接汇报者很多，那么就需要进行选择，但是不要错误地把时间总是花在少数几个问题员工身上。你首先要关注的对象，应该是那些最具培养潜质的“小Y”；其次是那些最容易犯错误的“小X”，然后再把剩余的时间花在其他人身上。每天选择一到两个，直到你谈完一遍，然后再重复这个过程。

随着实践的深入，你会越来越清晰自己在同时扮演着两个角色：在正式谈话中，你在履行管理者的职责；在非正式谈话中，你在扮演“准父母”的角色。那些在组织中应该被遵守的规则，在正式谈话中应该得到无条件的执行；而那些需要被关注的心理与情绪问题，则应该在非正式谈话中得到解决。

这种方式的另一重要作用，也是要帮助90后新员工树立起正确的角色意识。通过两种不同形式的沟通，让他们有机会去体会其中的区别并加以区分，慢慢地他们会开始反思自己的行为是适合正式组织还是非正式组织。你的精力投入会让他们感受到有人在用额外的时间来帮助他们完成职业化的转变，而这种主观的体验恰恰是一个新员工能够从自然人转化为组织人的关键。

(未完待续)

第四辑  再加工：如何帮助90后尽快成为合格员工

【401】当90后的热情遭遇管理者的冷淡

【402】角色转换的策略：有心有法，疏导转化

【403】比入职培训更重要的“工作首日管理”

【404】处理好“高期望值”

【405】“准父母”式管理

【406】教会他们一次做好一件事

【407】网络工具使用规范