为什么90后“藐视权威”

“藐视权威”是90后的一个鲜明特征。无论是面对经理还是CEO，他们在沟通中都不会发怵；对于工作指令，他们会首先加以判断，认为合理的才会接受；在工作中，他们习惯用自己的方式去解决问题，前辈的经验对他们来说充其量只是多一种参考；而遇到矛盾和冲突，他们通常都会选择直面，不会摄于权势就“言不由衷”或“欲言又止”。

这种特征的形成是多方面因素综合作用的结果，其中有两个因素比较关键。一是我们在上一章提到的90后的“非正式交往倾向”：他们习惯把所有的社会关系都简化为朋友关系。在家里把父母当作朋友；在学校把老师当作朋友；自然的，他们踏入职场，进入组织也会把领导当作朋友。很多时候，他们不是看不起你这个领导，而只是在用与朋友相处的方式和你相处。

二是90后对权威的“藐视”也体现了他们对“控制”的反抗。90后身上最深刻的代际特征就是他们代表着前象征文化，代表着一种新的权威，对于任何旧有权威的控制行为，他们都会不遗余力地进行反抗。因此，在正式的讨论开始之前，我们有必要认真反思一下组织、权力与关系的现状。

虽然时代不断前进，商业环境也在发生着深刻的改变，但毋庸置疑的是，中国绝大部分企业组织还保持着控制型组织的基本形态。控制型组织的核心特征是通过高度的集权来保证组织安全和效率的最大化。在中国改革开放的前30年里，控制型组织取得了辉煌的成就，尤其是那些以军事化管理著称的高度控制型组织，如华为和富士康，他们都以惊人的速度成长并跻身于世界500强。

而今天，管理者应该清醒地认识到，控制型组织已越来越缺乏效率，也越来越不安全。我们必须承认，90后所引发的管理问题，其核心正是源自组织的过度控制，前面讲到的很多案例都证明了这一点。而令人遗憾的是，组织面对这一明显的矛盾时，显得既无“知”又无“觉”。面对年轻员工渴求“公平”，要求“对话”的诉求，他们往往会习惯性地选择拒绝。

有控制型组织的存在，就有强势的领导、森严的等级制度和绝对地服从。因此，很多管理者往往只注重绝对的权力，而忽略了权力的合法性除了组织的授权以外，还需要有下属的支撑。当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面上看起来风平浪静，但水面之下却暗流涌动。长期以来，基层管理者大多是从一线的优秀员工中成长起来的，虽然他们都是操作的高手，但却未必是管理的人才。在控制型组织中问题不大，管理者只需要把“事”做对就好，因为在绝对权力的逻辑里，人是没有个性的，他们只会服从。而当90后以“新的权威”形象出现，冲突就会成为必然。

在组织中，关于“服从”的矛盾从来没有像今天一样激化。年轻人要求组织为他们的需求而改变，而管理者大都只能理解“因客户而改变”，而对90后的要求漠然置之甚至表现出愤怒。而实际上，习惯使用强制性权力的管理者也的确没有能力来满足这样的需求。

与强制性权力共生的是支配—从属关系，在绝对的权力面前，管理者会成为必然的主宰，而被管理者则只能成其附庸。中国人被认为有着全世界最强的忍耐力，就是长期处于支配—从属关系中的结果。

控制型组织、强制性权力、支配-从属关系，虽然有很多管理者对这些词本身并不熟悉，但在每天的工作中熟练运用的却并不在少数。而这些，正是造成90后员工们不愿意接受管理的根本原因，就像那位律师遇到的情况一样。

你可以抱怨现在的年轻员工缺乏基本的职业素养和良好的工作习惯，但是你也不能忽略90后并不是在老一辈们所期望的传统环境中长大成人的。管理者需重新认识的是：90后要求的，是一种短期—交换关系。

所谓的“交换”不仅仅是简单的物质交换，“我干活，你给钱”。它的核心是在一种更趋平等的劳资关系中所体现出的价值交换。在这样的诉求中，劳动者不再是单纯的指令接收方，员工的目标不再只是“为企业而献身”。他们首先考虑的是：“如何利用组织平台来实现个人的目标”，之后才会轮到“组织目标的实现”，而价值交换的关系就在这样的背景中建立。90后是否愿意接受你的管理，取决于你能够为他们个人目标的实现贡献多少价值，无论是资源上、技术上还是心理上。

“短期”代表着他们缺乏足够的耐心。曾经有一位社会学家将关系定义为“一种基于远期的互酬”，有些人认为这个曾经经典的定义，在当今的时代已失去了它的普适性。而我认为，区别仅仅是在90后的词典中，“远期”的长度与我们通常理解的不同。毕竟，成长在这样一个高速变化的时代，你很难要求他们去思考两三年或是更久以后的事情。

由此可以想见，这种新型关系要得以建立和发展，其前提是员工能够在一开始就迅速建立起对管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力帮助他们实现个人理想。反过来说，也只有这一步率先实现，管理者才能够让90后员工自觉自愿地接受管理，并最终实现团队和组织的目标。

因此，在管理者与90后员工接触的初期，建立“信任”要比树立“权威”更加重要。因为在新的关系模式中，“威严”不再是“权力”的产物，而是基于“信任”互动的结果。“威严”也不再是强迫被管理者接受管理的工具，而成为了被管理者出于尊重而赋予管理者的一种权力。

接下来需要调整的还有管理者的思维模式。在绝对权力中，管理者通过等级制度来抑制下属的个性思考，以此来保证他们的绝对服从。此时，管理者追求的是一种高度统一，频率共振的“谐”的状态。虽然这种方式在相当长的时期内保障了组织的效率，但是在激烈的代际“战争”面前，组织维持单纯的谐振状态已不太可能。

在与90后的相处中，“和”开始变得至关重要，但是究竟有多少管理者在心里意识到了这一点？很多人的认识只是停留在口头上，就像那些被我们经常挂在嘴边的词汇一样，“和谐”被重复的次数越多，我们就越容易忽略它的含义。如果你理解了“谐”代表着“相同”，那么就不难理解“和”代表的是一种“不同”，正如孔老先生所说：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”与“谐”虽然都是通往统一的路径，但是显然，90后更愿意接受“和”，他们希望管理者能够以更开阔的胸襟面对更趋多样性的世界，接纳他们的不同，以包容实现统一。

与“和谐”类似，需要我们更全面地理解的词汇还包括“管理”。管理者善用的是“管”，而通常忽视了“理”。“管”即“管束”，它的能量是向内的、收敛的，“管”的核心是“控制”；而“理”有所不同，它原指玉石的纹理，后由“将玉打磨成器的方法”引申为“按事物本身的规律或依据一定的标准进行加工”。“理”的能量向外发散，它的核心是“疏导”。如果我们把当下的年轻人视为璞玉，那么帮助他们成器的最好办法就是“疏理”。

以“信”为基，以“和”为础，以“理”来构建上层建筑。

让90后乐于接受你的管理，困难不在于用什么样的方法，而在于管理者内心的改变。我认为90后将要冲击的仅仅是那些习惯控制和绝对权力的管理者，而对那些本已善于沟通与疏导的领导们，90后不但不会给其造成困扰，反而会让他们的管理变得更加轻松。

(未完待续)

第五辑 和而不同：如何让90后乐于接受你的管理

【501】请忘掉过时的绝对权力

【502】为什么90后“藐视权威”

【503】没错，就是“对人不对事”

【504】成为一个教练型管理者

【505】给90后一点真正的权力

【506】变“潜规则”为“显规则”