成为一个教练型管理者

管理者要有能力排除员工心态上的障碍，就需要使用教练技术。虽然20世纪90年代它就已经被引进中国，但直到今天还不被大多数管理者所熟知。其实， 90后大规模进入组织，为教练技术在中国的全面普及创造了重要的条件。因为，面对90后，每个管理者都需要从发令者转变成为他们的教练。

教练是这样一群人：他们通过一些专门的技术来客观反映被教练者的心态，激发被教练者的潜能，帮助被教练者及时调整到最佳状态并创造成果。教练与通常的管理者扮演的角色不同，他们要做的是让被教练者去夺得奖牌，而不是他们自己。

教练不是老师，他不会告诉你问题的答案，甚至他不一定要比被教练者懂得更多。这也的确符合管理者面对的现实，与泡在信息里长大的90后相比，我们每天接受的信息肯定没他们多。

教练不是顾问，他不提供解决方案，而是引导被教练者自己去发现。这一点也符合90后的胃口，他们希望接受的不仅仅是明确的目标，而相应的工作态度、工作方法和解决方案，他们更愿意自己搞定。

教练也不是心理医生，他不会去平复你的情绪，而是让被教练者自己管理情绪。教练不会和你一起流连于你的过去，他们只会不断地挑战你，让你聚焦于自己的未来。

总之，当你以“对人不对事”的视角，从员工的心态入手，以信念的改变为目标时，你所扮演的就是“教练”的角色。

在教练理论体系中，一个合格的教练需要同时具备四种技能，分别是聆听、发问、区分和回应。我在这里引用梁立邦先生所著的《企业教练：领导力革命》中的定义：

聆听：聆听被教练者说话背后的出发点、事实与真相、感受、情绪。聆听者的态度是忘我的，抛开自己的态度和看法。

发问：通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找到自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的，有方向的也有建设性的。

区分：厘清事实与演绎，避免含混，让被教练者了解自己的心态、固有信念和处事模式。

回应：回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚自己的实力和弱点。回应是方向直接的、明确的、负责任的和即时的。

一个完整的教练过程由以下四步组成：厘清目标、反映真相、迁善心态、计划行动，它们是一个首尾相接的闭环。

那么教练技术如何能够帮到管理者呢？我说说发生在我自己身上的例子。当我刚刚成为一名管理者时，面对管理我心中有很多困惑。比如，我不知道该如何批评下属。有时候是自己碍于情面，怕打击下属而不好意思开口；有时候，是担心如果对方不接受，自己会没有面子。

就在这个时候我有幸接触到了教练技术。通过学习，我认识到所谓的“批评”是一个帮助别人“反映真相”的过程，教练就像一面镜子，能真实、完整地将被教练者自己忽视的真相客观地反映出来。所以真正的“批评”需要我们怀有一颗“贡献”之心，将自己的发现真诚地贡献于他人。就在那一刻，我发现自己不再害怕去批评，相反，我从中体会到了意义与成就感。

其次，在 “反映真相”的过程中，也需要使用好教练的四种技术，尤其是区分和回应。以前我批评员工，经常要绕很大的圈子，做很多铺垫，或者到最后索性以建议代替批评。这种含蓄、隐晦的方式往往使问题变得更加复杂。而当我有了第一次即时、真诚、直接的回应体验后，那种能量释放后带来的轻松、愉悦的快感是我从未感受过的。同样的，如果被教练者能够体会到你的焦点在他的身上，你在发自内心地贡献于他的时候，他也能从你的回应中收获一种深深的感动。

增强区分能力能够帮助管理者更好地回应，就像刚刚我们区分的“和”VS“谐”“管”VS“理”。在日常的管理中，我们也需要不断提升自己的区分能力。之前我批评员工的时候会时不时被他们带偏，明明感觉到他们是在强词夺理，却没有能力矫正回来。其实员工通常的混淆难逃两个方面：“事实”VS“演绎”“目标”VS“渴望”，这两个区分都在信念层面，学会聚焦这两点，就能迅速地把我们从是非对错的表象争论里解放出来。

10年来，我个人从教练技术中受益良多，同时我也见证了许许多多的管理者由于掌握了教练技术而脱胎换骨。希望这段简略的介绍可以为大家打开一扇窗，使越来越多的管理者走上教练之路。

(未完待续)

第五辑 和而不同：如何让90后乐于接受你的管理

【501】请忘掉过时的绝对权力

【502】为什么90后“藐视权威”

【503】没错，就是“对人不对事”

【504】成为一个教练型管理者

【505】给90后一点真正的权力

【506】变“潜规则”为“显规则”