用团队的力量化解“自我”

在一家五星级酒店，客房服务员中有不少是90后。这些年轻人能把客房打扫得一尘不染，而自己的宿舍却一塌糊涂。公司想过很多办法进行管理：奖过、罚过、开过座谈会，但效果都不理想。直到颁布了一项新的宿舍管理规定，才使卫生状况根本改观。公司规定：在每月不定期的卫生抽查中，如果哪个宿舍整体达标，那么这个月该宿舍的所有成员都可以免费住。但是，如果有一个床位抽查不合格，那么对不起，所有人都要按原先的规定交50元的床位费。酒店的经理说：“一开始我们也没想到能有这么好的效果，其实90后不在乎钱。我们以前也曾规定过，卫生不合格的要交50元罚款，但没有效果。从这次的结果看，90后很看重身边的同事和朋友，为了不让别人受连累，他们正开始学着管好自己。”

在上一章我们提到过一个90后因为女朋友来例假而不愿意出差的案例，他的总监问我有没有好的处理办法，我当时的建议也是要善用团队的力量来解决。他告诉我：“这个员工所在的团队是由他和另外两名应届毕业生组成的，平时他们都是一起工作，轮流出差，相互之间配合得不错。”由此我建议：“你不用纠结于他的理由是不是一个借口，直接让他回去和自己的团队沟通，要求他们自行解决。沟通的结果可能有两种：一种是，作为同龄人，团队的其他人可以理解他，愿意辛苦一下替他出趟差；另一种是，他自己考虑到这样会给同事们添麻烦，而按原计划自己去。无论是哪种结果，我们都应该相信，当他在心中把他人也作为一个因素考虑进来的时候，他会做出一个更理性的选择。”

说到这里，我要顺便谈一点绩效的问题。我注意到在当下的很多组织中，对个人绩效的过分强调已严重影响到组织的整体绩效。尤其在很多一线岗位，计件工资的比重过大表面上提升了效率，实际上却引发了更多问题，埋下了不少隐患，企业可能要付出很高的隐性成本。而当“个人绩效”遇到90后的“个人主义”时，类似的问题就会变得愈发严重。

因此，我认为随着90后的加入，企业组织中会出现“团队绩效”的回归。在一家大型客机总装厂，从招聘、培训、任务分配到绩效考核、轮岗、淘汰都开始以团队为单位，他们更看重团队的整体表现，而不再鼓励个人英雄主义。基层员工每四人一组，要求他们在身体条件、操作技能、职业心理等方面都要有很高的匹配度，需要高度配合的工作性质也对他们的出勤和绩效水平提出了更高的要求。而一旦团队中有人员掉队或流失，整组人都将面临被淘汰的风险。

在一家网络公司，电话销售人员最新的绩效规定中不但规定了业绩的下限，同时也设定了上限。公司开始鼓励销售人员持续稳定地产出，而不再是一味地追求高业绩。因为从之前的实践中管理者发现：对销售冠军的一味引导和奖励，会引发部分销售人员急功近利、透支资源、恶性竞争等一系列负面影响，综合评估后公司的损失要远大于收益。

利用团队，还可以有效降低年轻员工的离职率。近几年，我们在这方面的咨询实践中积累了一些经验。比如，在一家印刷公司，原先靠“工龄工资”来维系员工的忠诚度，但是这样的“激励”对现在的年轻人几乎没有效果。从专业角度不难理解，工龄工资对于长期劳动关系是有效的，但是随着劳动关系的短期化，这样的激励无论是节奏还是力度都难以满足年轻人的胃口。

所以，针对一线90后员工的特点，我们取消了“工龄工资”，改为阶段性的“服务奖励”。改革的目标很明确，就是尽可能地降低离职率。通过调研，我们发现在这个组织中， 3个月、6个月、2年和3年是员工离职的高发时点。其中，3个月是试用期考核点，会有一部分技能和心理不达标的员工离职。而后三个时点的离职，公司的损失比较大，应该着力避免。

改变后的规定是：员工工作满6个月、2年、3年分别给予300元、800元和1000元的一次性奖励。这种改变，将引导新员工建立起更明确、更实际的个人目标；同时，奖励杠杆增强了员工离职的可预期性，使“事前管理”变为可能；再有，阶段性奖励将之前的“保健因素”彻底转化为一个“激励因素”，最大限度地发挥了这个薪酬模块的效率。

但是，光靠这一规定还不足以保证离职率的下降，还需要考虑到管理的因素。调研中我们发现，很多的离职尤其是早期离职，有相当一部分与一线管理者的工作不到位或者是不作为有关。很多的班组长和一线主管更擅长生产和质量的管理，而对管人和留人既没有兴趣也缺乏方法。有许多问题正是由于在萌芽阶段没有得到及时处理才转化为员工最终的离职。因此，在这个阶段，组织也要对一线管理者在“留人”上的努力进行激励。第二个规定是：如果一个管理者领导的新员工干满了6个月，他也可以得到200元/人的一次性奖励。这样，组织就传递出了一个具有明确导向的绩效信号，同时将管理者与被管理者的利益捆绑在了一起。

政策的落地使一线离职率明显下降。更重要的是，员工的离职不再总是突然发生，它开始一点点变得可控起来。然而，整个体系的最大亮点，却是源自一个“补丁政策”，而这又恰恰与90后的偏好有关。

在开始推行前两项政策后，我们发现：一个新员工在最初的6个月中更换班组和部门的概率很大，很有可能不止一名一线管理者带过他，那么这200元钱该奖给谁？按照通常的想法，很自然应该由所有管理过他的班组长来分享。但首先，钱不多，再分散的话将完全无法起到激励作用；更重要的是，这将失去一次展示公司绩效导向的重要机会。我们最终的规定是：这笔钱只能奖给一个人，而决定权在新员工。他认为谁对他的帮助最大，谁就会得到这笔奖金。

这项规定得到了年轻员工的热烈响应，组织赋予了他们合法评价上司的权利，同时这种评价还会给对方造成实质性的影响。“我觉得能决定这200元的命运比我自己拿到那300元更开心！”从他们的反馈中，我们开始相信，一种和谐与博弈共生的新型关系正开始在组织中建立。

(未完待续)

第六辑：融化自我：如何让90后有效自我管理

【601】如何看待自己决定如何自我管理

【602】为什么90后习惯“自我高估”

【603】用团队的力量化解“自我”

【604】教会90后如何战略思考

【605】帮他们找到自己的节奏