教会90后如何战略思考

研究显示：90后比之前的任何一代人都更理想化，同样是在20岁这个阶段，他们更关注地球和人类的命运。有90后说：“为了更好的世界，我愿意牺牲自己的时间、财富、舒适甚至幸福！”

事实上，理想主义既是一种特权又是一种负担，既可产生优势又能造成困扰。一方面，90后在找工作时会认真地研究目标公司的愿景、使命和价值观，努力寻找自己认可的组织。他们关心你的企业正在用什么样的价值标准做事。

但是在实际工作中，理想主义又会让他们看起来不够脚踏实地：“不尊重长辈，不尊重权威，不尊重传统价值观，谨慎、勤奋、礼貌，诚实与他们无关。”这几乎是所有管理者对于90后员工的一致抱怨。

面对这样的问题，大部分管理者将工作重点放在了如何纠正新员工的价值观上。他们投入了大量的时间和精力，最终发现这是一件既困难，又难以在短期内取得成效的工作。于是，一部分人因此走向另一个极端：代替90后进行判断，不停地告诉他们什么是对的，什么是错的。而这样的方式有效吗？现实可能会让一些管理者更加迷惑：“有些孩子看起来很听话，但是却在工作中爆粗口，从我的桌子上偷订书机；反而有可能是那些不听话的‘坏孩子’，每天都来得更早，工作更努力。”

时代在前进，权威在更迭，判断的标准也在发生改变。代替年轻人思考，帮助他们做出选择，这些都只能是长辈们的一厢情愿。如何做出正确的判断？引领他们站高一线，看到事物之间的关联和相互影响，用更客观、更全面的思考指导行为才是关键。所以，比帮他们判断更重要的是，教会他们如何进行战略思考。

战略思考可以帮助我们探究问题的本源，它由三个主要部分组成：质疑、树状思维和量化指标。质疑是战略思考的原点，没有坚持不懈的质疑精神，思考就只能停留于表面，永远无法触及问题的核心；树状思维是战略思考的结构，由于它更符合大脑的生理特性，因此它比其他的思维方式更有效率；量化指标是衡量问题是否得到成功解决的标准，它避免了思维与实践的脱节。

我们应该注意到，90后并不缺乏质疑的能力。在他们努力成为新权威的过程中，对传统权威的质疑贯穿始终。然而，这其中同样存在着严重的“自我服务偏见”。他们对外部的质疑很普遍，对自己的质疑却明显不足。所以，管理者要想办法让他们看到自己的不足并主动地提出来。

一位富有经验的销售经理训练下属的方法值得我们借鉴：他发现业绩不佳的业务员更倾向于为无法成交寻找理由，而他很清楚不能成交的根本原因在于业务员自身的努力不足。但是，他通常不会直接点破，而是用“剥洋葱”的方法来引导业务员自己找原因。

每次辅导下属时，他总是会很有耐心地先让对方把项目面临的所有困难列举一遍，直到确认没有再需要补充的了，他才会问：“你能不能告诉我最核心的困难是什么？”这个问题的讨论通常又会占用不少时间，因为他会不断地质疑业务员给出的答案，“这是一个非常重要的过程，我的严格迫使他们不断深入，再深入，直至接近问题的核心。”

当他认可了答案，他会继续问：“这个困难解决了，项目是不是就一定可以成交？”如果业务员不能确定，他就会再带他回到前面的讨论；如何回答是肯定的，他则继续问：为克服这个困难，你做了什么？从这里开始，他将质疑的焦点从外部引向了内部，而这正是前面所有铺垫的目的。通常从这一刻起，触及实质的辅导过程才真正开始。当业务员终于发现并认可了自己的问题时，他会用“你接下来准备怎么做？”来推动行动计划的建立，最后用“你需要得到什么资源和帮助？”来收尾。整个过程中，教练技术的使用帮助他取得了更好的效果。

“找到核心问题是业务员成功的关键，而经验告诉我，核心问题永远都不在外部，而在我们自己身上。我一直在努力让年轻人看到这一点，什么时候他们学会了从自身身上找原因，什么时候他们就一只脚踏上了成功之路！”

接下来看一看树状思维，这是我们应该帮助90后着力培养的一种思维能力。人类的思维模式有三个层次：点状思维、线性思维和树状思维，它们分别对应着点、线、面。为了更形象地说明这三种思维模式的差别，请你跟着我一起想象以下的场景：你现在被困在一条严重拥堵的高速公路上，你迫切地想知道车行缓慢的原因。

你的第一个角色是一名司机。你坐在方向盘后，能够看到的只有前车的“屁股”。随着车流时动时停，你似乎有了结论，是由于前车司机水平太烂，总是被左右两边的车强行插队，才造成了你的车行驶缓慢。

你的第二个角色是站在路边的一名路政管理员。从你的位置，你可以看到一条闪烁着红色尾灯的汽车长龙从收费站一直延伸到你目所能及的最远处。你发现在距离收费口大约50米的地方有两辆车发生了追尾，所以你得出结论，是事故导致了车辆拥堵。

你的第三个角色是一名交警，他正乘坐警用直升机盘旋在拥堵区域上空。你俯视地面，看到的是密密麻麻的车把整条高速路变成了一个大停车场。你发现所有道路内侧的车辆都在努力向外并线，这应该是最内侧的自动收费通道发生故障关闭的结果。无序的并线造成了三起追尾、剐蹭事故，分散于不同的人工收费口附近。所以你的结论是：ETC故障导致收费站通行能力下降，大量的抢道、并线造成了车辆拥堵，并发事故又进一步加剧了拥堵程度。

作为司机，你从背后看到的是“点”，结论来自“点状思维”；作为路政管理员，你从侧面看到的是“线”，结论来自“线性思维”；作为交警，你从空中看到的是“面”，并通过“树状思维”得出判断。

通过刚才的分析，我们不难看出三种思维方式在层次上的差别：点状思维缺乏逻辑，结论难免片面；线性思维有一定的逻辑，但结论依然不够全面；只有树状思维可以完整考虑到全部影响因素，并找到问题的根源。

通过大量的访谈，我发现大部分90后都习惯“点状思维”，这在很大程度上制约了他们的判断水平。至于原因，我想一个很重要的因素是“应试教育”。应试教育以单纯取得高分为目的，因此必定会更注重答案的正确与否而忽视思维的过程。在这样的教育下，思维的发散性过早地被限制，思维过程被倒置：先确定一个结论，然后再寻找各种理由加以说明。这种思维训练的结果是：不重视事实，不依赖逻辑，喜欢草率地下结论，观点分散不系统。

既然如此，那是不是应该先帮助90后学会线性思维，然后再转入树状思维呢？我认为没有这个必要。因为成年人习惯的线性思维也存在着明显的缺陷，这与我们的大脑结构有关。大家知道，大脑由超过1000亿个脑细胞构成，每个脑细胞又由中间的“神经元”和周围逐层分支的“树突”组成，细胞与细胞之间通过“突触”进行联结，在生物电的作用下实现了思考、记忆、感觉和推理等功能。脑细胞本身的树状结构，决定了我们的思维必然以树状结构展开，同时也正因为线性思维与脑细胞的结构不匹配，因此在信息的交换和存储中会产生大量的损失。

比如，读一本书，你的大脑首先要将书中的线性结构编译成树状结构，然后才能理解和记忆。但是，如果你不掌握树状思维的方法，就会发现理解和记忆都是非常困难的事。同样，我写书的时候也存在一个编译过程，需要将我脑中的树状结构用章节体的线性结构表达出来，而这个过程同样会造成信息损失，所以写出来的东西永远都没有在大脑中的那么完美。

我有一个办法，可以帮助大家摆脱点状思维和线性思维的束缚，迅速提升树状思维的能力，那就是使用“思维导图”。思维导图是应用树状思维的最佳工具，由英国心理学家东尼·博赞在1970年发明，现在每天全球有超过3亿人在使用。思维导图借用了大脑细胞的形式和结构，能帮助人们最大化地提升思维效率，同时将信息损失的程度降至最低。

思维导图最早需要手绘，后来开始出现应用程序，现在的软件经过多年的改进，已经非常易学且操作简便，因此在这里我就不介绍如何绘制思维导图了，而将重点放在如何通过思维导图的应用帮助90后提升战略思考的能力。

在使用的初期，思维导图至少可以在三个方面帮上90后，它们分别是项目分析、工作计划和工作评估。

项目分析的重点，是全面考虑各种因素的影响。使用思维导图，首先可以引导使用者尽可能多地进行因素列举。软件中的拖拽功能，可以帮助用户轻松地建立起树状结构，并对各种因素进行分类、评级、拆分和增减。与通常的文字报告不同，思维导图虽然也由文字组成，但却以图像的形式呈现，它让使用者更容易发现不同因素之间的优先次序及其重要程度。

用思维导图撰写工作计划，可以帮助使用者进行更全面地思考，避免漏项，同时排出优先顺序。软件还支持用户对每一个主题设定顺序符号、时间节点、所需资源和完成度，需要的话你还可以为某项工作设定倒计时。更进一步的话，你还可以将团队成员的工作计划合并到一张思维导图中，这样就形成了团队的计划。在这张图中，你可以很轻松地发现大家的工作有没有重叠，有没有遗漏，进度安排是不是匹配，工作量分配是不是合理。而从整体计划中，每一个人也更容易了解到自己的工作对于团队的意义，从而帮助他们站在更高的角度思考自己的问题。

缜密的工作评估可以有效提升判断能力，思维导图可以更便捷地实现这种评估。你只需要在图上将已完成的工作做上标记，并对成果进行打分；对未完成的工作，因故取消的直接删除，还需要继续的，直接拷贝到新的工作计划中。对团队管理者来说，这样的方式会极大地提升效率和透明度，做与没做，做好与做坏，都可以在一张图上清清楚楚地反映出来。

现在让我们再回到战略思考的话题上来，战略思考的第三步，是教会90后更多地使用量化指标，避免他们总是给你一个模糊的结论。因为，究竟做得是好是坏，还需要明确的标准。管理者应该不停地说：“请用数字证明给我看！”

比如，一位行政经理，她要求新来的两名专员在每一个项目完成后，提交一份结项报告，除了列明所有的成本费用状况外，还要计算出每个项目的投资回报率。这是她对新人的特殊要求：“其实从公司角度，我并不需要这样做，但是通过这种方式可以让他们更全面地了解业务，更深入地思考问题，同时也可以发现更多的改进空间……事实上，他们也的确做到了。”

因此，我们可以这样说：不断地质疑保证了90后在“做正确的事”，树状思维为90后提供了“正确做事”的方法，而量化指标可以最终评估90后是否“把事情做正确”了。帮助他们实现以上的过程，提升了他们，轻松了自己。从另一个角度来看，员工战略思维的高度更代表着一个管理者的水平。

(未完待续)

第六辑：融化自我：如何让90后有效自我管理

【601】如何看待自己决定如何自我管理

【602】为什么90后习惯“自我高估”

【603】用团队的力量化解“自我”

【604】教会90后如何战略思考

【605】帮他们找到自己的节奏